任正非内部讲话曝光:金融危机可能即将到来,必须要这么做!-微信信息发源地

任正非内部讲话曝光:金融危机可能即将到来,必须要这么做!

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是金融危机可能即将到来,一定要降低超长期库存和超长期欠款。

以前我们的货款记录不清晰,客户来还欠款时,我们还莫名其妙,连合同和欠条都找不到了,如果客户不还钱,多少预备金都付诸东流。

二是以流程撑大流量的拍马屁行为,一律免职。

对质量与流程IT的下一步工作,任正非要求工作思路要围绕夯实IPD/ISC/LTC/IFS的目标来展开,要集中精力消除流程断点,打通信息流。能力要和流程解耦,能力模块化,并要实现统一接口。

三是流程管理上川普的“日落法”。

减少变革项目数量,要聚焦做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成,使用“日落法”,每增加一个流程节点,就要关闭两个流程节点。

以下为任正非讲话全文,内容比较专业,但对管理者尤其有启发;没看懂的下文还有解读:

首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞,大家不要认为这只是一次简单的搬迁,而是一次升级换代,将在公司未来发展中发挥重要作用。

过去几年,质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展,取得了一些成绩,比如:建成了覆盖全球业务的网络,构建了8个100ms业务圈,建立了IT服务质量承诺,接受业务监督;通过 “三朵云” 部署,面向客户首次实现体验式营销;结束区域站点存货无法盘点历史,中心仓存货的帐实准确率99.89%,站点存货的帐实一致率98.17%;业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好,IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。

虽然还有不满意,华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持,而且现在部分领域已经支持单兵作战,是我们很大的进步,一定要肯定。

金融危机可能即将到来,我们强调,一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰,客户来还欠款时,我们还莫名其妙,连合同和欠条都找不到了,如果客户不还钱,多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史,货款记录开始清晰,进步很大。

你们还做出了很多成绩,我就不一一陈述。你们自己去评奖,想表彰多少人都行,奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。

一、变革和IT也要聚焦,减少变革项目数量,IT不能遍地开花。每增加一段流程,要减少两段流程;每增加一个评审点,要减少两个评审点。

面向一线,要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成,改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT,业务部门要承担决策责任,投入使用后,没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT,流程IT部要承担责任,并基于使用量来评价。

我们要学习川普,每新增加一个流程节点,必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化,IT应用及文档文件要有日落法。

第一,不产粮食的流程是多余流程,多余流程创造出来的复杂性,要逐步简化。

回顾过去五年的变革,看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程,能否先把带宽供给压缩一半,支持流程的人员也减少一半;再过三个月,如果没有投诉,把带宽再压缩一半;如果还没有投诉,就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里,希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。

流程是为作战服务,是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时,可能会有人投诉,你们就去访谈,看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然,不能简单直接减掉一个流程,因为可能会产生断裂带,引发矛盾冲突,就不会成功。

不可持续的就不能永恒,繁琐的管理哲学要简化。有人说,已经走了很多复杂化道路。不经过复杂,也简化不了,如果一开始就能做出简化方案,那你是神仙。

第二,集中精力消除流程断点,打通信息流。

目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程,操作人员要跳过四、五段流程,才能达到最后目的。举一个例子,以前深圳有很多断头路,之所以堵车这么厉害,因为没有微循环,后来交通改革打通了断头路,让一些车辆不用绕到主干道上,交通就比原来通畅一些。

现在我们公司的流程也比以前好了一些,但还要精简无效流程,将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流,目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。

第三,IT应用开发投入使用后,没有使用量的要建立问责机制并问责。

对于五年内的无效流程清理,能否敢于实行问责制?谁提议开发这个流程,能否追溯他的责任?如果他提议开发,一直在使用这个流程,可以赦一半罪;如果他自己也不使用,能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频,以撑大流量,这种人就是拍马屁的,一律免职。

我们不能满足客户需求多元化,每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步,那公司会乱成一团麻。

二、主业务流程和能力解耦,能力模块化、微服务化是方向。

第一,流程和能力解耦,IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好,打通到前线、到战壕。

能力要和流程解耦,包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合,把应用分类,涉及核心信息的应用部署在自建私有云上,不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务,以此来提升资源使用效率,减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战,这点非常好,我们要巩固。

IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好,至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起,“路”不通,能力也就不能用。

我们一定要聚焦主航道,以合同信息流为中心全打通,合同信息包括从合同生成到交付回款,其他先放一边。

我在LTC会议上说过,我们就是将合同信息流打通,其他优化模块、能力模块,先放一边。现在GTS流程基本打通了,企业网流程阎力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统,为什么?因为不聚焦在主航道上,什么乱七八糟的都往主航道上放。

流程要支持主航道主干体系,这个系统的人多提拔,优秀儿女都涌过来,怎么可能会打不通?打通了,再去挖小沟、小渠。大禹治水,如果大江大河都没有打通,难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程IT之所以困难这么大,就是因为主航道没打通,导致投入了很多兵力,做几百个项目都没有用。

第二,能力要模块化。

我们不要有完美主义思想,流程与能力解耦。能力模块化以后,单个能力能及时、快速优化,不要因为这块能力优化,把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题,也发展到了今天,所以能力即使达不到最优化,公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化,那五年后我们做什么?

第三,所有能力要有统一接口,IT应用坚持软件包驱动。

IT部门要与业务部门形成合力,重点突破,为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后,能够获得作战所需的资源、能力和服务,使得一线能够灵活作战,后方有力支撑前方,业务过程透明可视并监管有效。

公司各种数据(如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等)要制定统一的规范接口,拉通互用,才能多维度关联建模分析,提升作战效率,数据资产价值最大化。建立业务部门与IT部门的联席会议,重要问题在联席会议上讨论,一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。

IT部门是“万里长城”的主要建设者,需要建立自己的能力中心,坚持购买软件包驱动变革、驱动流程,不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了,你们要学会当甲方,他们是乙方。

如果你们自行开发出一个软件,无法想象五年、十年后还能不能使用,而且算算开发人员的股票、分红……,成本多高,还不如从国外或企业BG购买。

一方面他们已经构建了软件包的生命周期,另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式,减少自主开发,用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。

三、未来五年,华为要自己实现ROADS,实现数字化转型,变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。

公司提出了ROADS计划,要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战,在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)。

【补充】任正非何以判断金融危机即将到来?

来源:新浪微博

作者:齐俊杰(财经专栏作家,公众号:qijunjie82)

华为内部讲话曝光,任正非提出一堆技术流程的改革,我们也是一头雾水,看不太懂。但他对金融危机的判断,着实吓坏了吃瓜群众。大家不免想,怎么就金融危机了?

之前我们也说过,一般强美元就跟打雷差不多,一通雷电过后,必然是暴雨滂沱,每次强美元特别是美元指数超过100之后都会爆发金融危机。最近一次2008年,甚至美元还没这么强,只是加了几次利息,就酿成了百年一遇的金融风暴。

现在的情况似乎比当年复杂的多。100以上的强美元,叠加明年可能出现的连续加息,再叠加欧盟经济解体,再叠加西方国家债务危机,更要命的是还可能叠加我们的自身的史无前例的巨大房地产泡沫,这确实让我们多多少少感受到了危机味道。

自打2008年以来,世界经济已经太平了8年,相当于活到了坎上,而美国历任总统交接班,往往也都是金融危机爆发的时点。新总统上任给上一任擦屁股已经是常态,比如布什上台处理911和互联网泡沫破裂,奥巴马上台处理次贷危机,川普上台,处理什么呢?美国就能欣欣向荣了吗?恐怕未必。

所以任正非给出的对策就是其实就是两点:

第一点少借债也不往外借钱。任何金融危机都是债务引发的,华为首先要处理好债务问题,不欠别人钱,别人最好也别欠我的钱。应收账款太多,在金融危机中大多都会收不回来,从而变成坏账,会把企业拖垮的。很多逆势扩张的企业,其实都是死于资金链断裂。从这一点上华为确实有先见之明。

其次,不折腾。说白了就是不能逆势扩张,少逆势变革。保持巨大的现金流,为过冬做好准备。

很多同样知名的企业,就曾经逆势扩张,死的很难看。比如2008年奥运会后,趁着全球金融危机,李宁竟然开启了全球化扩张,而美特斯邦威也准备线下门店扩张。结果这两家企业如今都变得相当困难:李宁全球化没打进去,本土市场也被安踏抢夺,品牌定位高不成低不就,相当尴尬;

而美特斯邦威更差,学zara没学成,反倒质量越来越差。品牌定位模糊之际,就乱投广告,无谓烧掉了很多资金。

如果说李宁和美特斯邦威都是服装公司,走下坡路也都是渐进式的,那么华为的危机感则更强,因为他是科技公司。

2008年你的诺基亚还是全球手机第一,2008年的柯达也是500强企业,一阵科技风吹过,诺基亚率先做起了智能手机,但却死于智能手机;柯达最先研发出来的数码相机,却始终不愿放弃胶卷市场,最终被自己亲手葬送。

科技公司的命运很悲惨,兴起源于技术革新,而最终也一定被技术革新打败。往往这个技术就在你身边,但你却因为臃肿的机构和决策的缓慢而无法正视问题。

所以任正非正是看到了国际形势的变化,也看到了有那么多先烈在洒热血,才给华为泼泼冷水。而对于其他企业,也可以学习,简而言之就是注重资金周转,保护现金流安全;逆势不扩张,不折腾;优化内部流程鼓励内部创新,避免大企业病。

 

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